大到一家企業(yè)，小到一個部門，只要有組織的形式，我們就要有目標(biāo)、有團(tuán)隊(duì)、有分工、有指標(biāo)、有激勵、有改進(jìn)。所以任何一個管理者，尤其是從基層成長起來的管理者，基本上具備了個人的分析能力，獨(dú)立解決問題的能力，以及非常擅長的去學(xué)習(xí)觀察，有創(chuàng)造力這樣的優(yōu)點(diǎn)。
但是會在一個點(diǎn)上暴露了他的短板，就是宏觀。原來一個人做事，現(xiàn)在一個團(tuán)隊(duì)做事，原來靠自己拿結(jié)果，現(xiàn)在需要指揮一個團(tuán)隊(duì)來拿結(jié)果，一定要有完整的思維框架，才能夠快速的去拿結(jié)果。所以在組織中對人才的提升是需要一邊提拔一邊陪伴成長，這才是對內(nèi)部成長起來人才負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。而我們這些被組織重點(diǎn)提拔起來的員工，也要慢慢的學(xué)習(xí)，在試錯中構(gòu)建思維，只有突破了這個局限性，發(fā)展空間才會未來可期。
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