銷售額*化和經(jīng)費最小化的道理很簡單，卻是需要全體員工來實現(xiàn)。銷售額和經(jīng)費支出每天都會在現(xiàn)場發(fā)生，所以需要在現(xiàn)場工作的員工都能夠理解這項原則并加以實踐。企業(yè)的非銷售部門，容易將自己定位成本和費用部門，只意識到削減經(jīng)費支出，但對提高銷售額卻漠不關心，也不覺得負有責任。“實現(xiàn)銷售額*化和經(jīng)費最小化”的原則，要求每一道工序在把經(jīng)費支出降低到*限度的同時，努力提高銷售額，所以各生產(chǎn)工序的負責人如果沒有銷售額意識，就不可能激發(fā)出追求銷售額*化的激情。
另外在追求經(jīng)費最小化方面，如果組織規(guī)模過于龐大，最終會變成一筆糊涂賬，由于搞不清楚在什么地方發(fā)生了哪些經(jīng)費支出，所以必須采取更細致的核算管理方法。于是需要將整個公司劃分成若干個小的單元，建立由這些小的單元在公司內(nèi)部進行購銷的機制。
為了采用獨立核算制對各個組織進行管理，必須建立損益結算。但是采用專業(yè)的會計結算表，外行人覺得晦澀難懂。刁東平老師發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)并不合適采取專業(yè)的會計方法，即使是高層，對常常會計報表也感到困惑。
稻盛和夫在早期，通過雜貨店老板的記賬方式得到啟發(fā)，制作了通俗易懂的“單位時間核算表”。用核算表的形式表現(xiàn)經(jīng)營的原則，也就是實現(xiàn)“銷售額*化和經(jīng)費最小化”，使兩者差額的附加價值*化。
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